У стратегических сессий есть опасное свойство: они легко создают ощущение серьёзной управленческой работы даже тогда, когда никакой работы в действительности не произошло. Два дня за городом, флипчарты, стикеры, разговоры о будущем - а в понедельник компания продолжает жить ровно так же, как жила в пятницу.
Проблема обычно не в самом инструменте, а в том, что стратегическая сессия проводится без стратегического вопроса, без достаточного анализа и без готовности команды действительно принимать решения. Кроме того, существует мода: но не любое обсуждение продолжительностью больше двух часов является стратсессией.
Стратегическая сессия нужна тогда, когда старые ответы перестают работать: рынок изменился, компания выросла быстрее своей системы управления, появились новые ограничения и возможности, руководители по-разному понимают приоритеты, а подразделения начинают оптимизировать собственные результаты в ущерб общему.
Однако собирать людей в комнате на этом этапе ещё рано, потому что стратегическая сессия без анализа - довольно дорогой способ коллективно пофантазировать.
До разговора о будущем необходимо разобраться с настоящим: что происходит с рынком и клиентами, где компания действительно зарабатывает, какие направления теряют потенциал, в чём её реальные конкурентные преимущества и какие внутренние ограничения мешают развитию. Для этого могут понадобиться анализ показателей, интервью с руководителями, клиентские исследования или диагностика управленческой системы.
Хорошая стратегия начинается не столько с вопроса «чего мы хотим?», сколько с трезвого ответа на вопрос: «что на самом деле происходит?»
Вторая составляющая результата - качество работы самой команды. Даже великолепная аналитика мало поможет, если участники молчат, угадывают мнение генерального директора или защищают исключительно интересы своих подразделений.
Стратегическая работа требует ассертивности: способности спорить без войны, предъявлять аргументы, выдерживать несогласие и признавать, что некоторые любимые проекты, возможно, пора закрыть. Если этого нет, стратегия быстро становится политически безопасной, а значит, почти наверняка бесполезной.
Именно здесь становится важен фасилитатор, которого иногда ошибочно воспринимают как человека, способного сообщить компании, хорошая у неё стратегия или плохая.
Его задача устроена иначе: он должен помочь группе думать лучше, чем она думает обычно - возвращать разговор от убеждений к фактам, проявлять скрытые разногласия, вовлекать молчащих, не позволять отдельным участникам захватывать дискуссию и вовремя останавливать бесконечное генерирование идей.
Потому что стратегия в конечном счёте означает выбор. Если после двух дней работы у компании появилось пятнадцать стратегических приоритетов, есть основания подозревать, что стратегического выбора так и не произошло.
Качество сессии проверяется уже после неё: изменились ли решения, распределение ресурсов, проекты и поведение руководителей. Если да - стратегическая работа состоялась. Если остались фотографии флипчартов и презентация на сорок семь слайдов, компания, вероятно, просто хорошо провела время.