Развитие гибких навыков иногда воспринимают как довольно туманную область: человека отправили на тренинг по коммуникации, лидерству или принятию решений, он вернулся вдохновлённым - и дальше остаётся надеяться, что что-нибудь действительно изменится.
Но развитие компетенций вполне поддаётся управлению, если относиться к нему примерно так же, как к другим значимым для бизнеса показателям: сначала определить исходную точку, затем воздействовать на неё и после этого измерить результат. Поэтому наиболее рабочая логика выглядит просто: оценка - развитие - повторная оценка.
Первый ассессмент позволяет увидеть не только сильные стороны конкретного сотрудника, но и общую картину по группе: какие компетенции уже сформированы, где находятся системные дефициты, чем отличаются руководители разных уровней и какие задачи развития действительно имеют смысл.
После этого обучение перестаёт быть универсальным лекарством от всего. Одному руководителю требуется развивать способность принимать решения в неопределённости, другому - влияние и взаимодействие, третьему - умение организовывать работу команды. Если отправить всех троих на одинаковый набор программ, занятие, возможно, получится интересным, а развитие - совершенно не обязательно.
Повторная оценка отвечает на вопрос, который почему-то редко задают после обучения: что именно изменилось?
Она позволяет увидеть индивидуальную и групповую динамику, понять, какие компетенции действительно выросли, где изменений пока нет и какие траектории развития необходимо скорректировать. Именно поэтому ассессмент имеет смысл рассматривать не как разовое мероприятие, а как постоянный элемент системы управления персоналом.
Особенно хорошо эта логика работает с кадровым резервом и молодыми руководителями.
Один из наших клиентов - крупная строительная и девелоперская компания, которая более 30 лет успешно работает на рынке Татарстана. В компании выстроен последовательный цикл работы с управленческим потенциалом: резервисты и начинающие руководители проходят оценку компетенций, затем программу развития, после чего проводится повторный ассессмент.
В результате компания видит реальную динамику каждого участника. Кто заметно вырос и готов к более сложным задачам, кому требуется дополнительная практика, у кого обнаружились сильные стороны, которые первоначально оставались незаметными, а кому пока рано переходить на следующий уровень ответственности.
При регулярном использовании оценки постепенно меняется и качество кадровых решений. Продвижение всё меньше зависит от впечатления «кажется, он перспективный», а развитие перестаёт строиться по принципу «этому сейчас обучают всех руководителей». Компания начинает целенаправленно управлять потенциалом людей.
Именно в этом один из главных смыслов ассессмента. Он ничего не развивает сам по себе и не заменяет обучения, опыта или работы руководителя с сотрудником. Зато он даёт организации то, без чего управлять развитием практически невозможно: понятную точку отсчёта, измеримую динамику и основания для следующего решения.